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第5章 假币（第9页）

具体怎么做呢？当发现问题后，如何调整（A）？

回到开头的案例，王小锤的团队，离开了2名重要伙伴。不应该马上给出解决方案：再补两名销售。而是要回过头，去看看王小锤平时是用什么方式经营团队的，也就是原来的（A）是怎么样的？

管理方法是什么？责权利有没有对等？是否用了情境管理？

团队结构是怎么样的？合适的人有没有放到合适的位置？

激励机制能否激励到所有人？是资源分配不公平？还是保健因素没给到？

….

是其中的哪个部分导致了员工的离开？

如果这些「导致员工离开的原有系统」不改变，只是单纯的再补2个新人，那么依然还会有新的员工继续离职。

调整（A）需要大量的背景知识和正确的思维方式，才能找到适合的解决办法，每个问题都有其独特性和不同的时空背景，需要具体问题具体分析。并不是我今天能在这里给你说一套，就能适用于所有症状的。

你平时看的大量方法论书籍，以及我们之后要讲的许多课程，都是在讲各种（A），这些就像是不同的药丸，当你能够快速找到问题本质，就能在这些药丸中找到适合的来对症下药了。

具体解决问题的思路和方法，我们会在本季度课程中的第三模块，分多节课详细讲解。

☆透析三棱镜C：消除变量

再来说三棱镜的第三面：变量（C）

如果（A、B）都没有问题了，（B’）还是存在，那么就一定出现了变量（C）。

这个（C）可能是内部变量，比如，发现原定计划（A）中的某个人并不能胜任该工作，或者团队执行力比预期的要低。

这个（C）也可能是外部变量，比如，你平时非常注意身体的保养，控制饮食，保持运动，可还是感冒发烧了，那就不是（A）有问题，而是有可能被病毒感染了，这个不可预料的病毒入侵，就是变量（C）。

那么我们该如何找到（C）呢？

首先，你要建立一个寻找问题的基本思考框架，叫做：象、数、理。

这三个词出自于《易经》，不过可以用作分析问题的口诀，「象、数、理」是什么意思？

意思是：任何一个「现象」背后一定有「数据」，任何「数据」的变动，背后一定有「道理」。

也就是说，当你发现某个现象后，你要赶紧去找相关的数据，然后用「数据」来说明问题，这可以让你对事情从感性认知变成理性分析。

面对一个客观问题，要避免使用“我感觉….”这样的表述方式，比如：我感觉最近用户的投诉多了…这样的反馈没有任何意义，这只是你的「观点」，不是「事实」，这点前文已经讲过，你要用「数据」来说明。

比如：上个月我们的销量是1000单，共接到2个投诉电话，投诉率为「2‰」；这个月我们卖了3000单，却接到了20次投诉电话，投诉率为「6.7‰」，比上个月足足提高了3倍多，这个问题需要引起我们的重视！

有了这个数据够不够呢？

还不够，你要继续挖掘更细的数据，比如：这20个投诉电话，分别投诉了哪些内容？

然后你发现，其中有19个投诉了产品质量问题，有1个投诉了物流问题…

当然你还可以继续追问下去，比如具体是哪些部位的质量问题？占比各是多少？这些产品分别是什么时间生产的？等等…

总之，把现象背后的数据分解的越细，看到的问题就会越精准。

有了明确的数据，我们才能寻找「导致数据变化背后的道理」是什么。

怎么找到数据背后的道理？

我们可以使用「5Why提问法」

也就连续追问5个为什么，来寻找这个数据异动背后的原因（5只是一个象征性的数字，意在提醒你，别拿到第一个答案后就认为是全部，而要继续往下深挖）比如：

“为什么这个月的次品率是上个月的三倍？”

“因为最近销量突然变大，这个月开始日夜两班倒，晚上的次品率比较高”

“为什么晚上的次品率比较高？”

“因为晚上品控把关不严”

“为什么晚上会品控把关不严？”

“因为工人们晚上都在偷偷看手机”

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